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人力資源管理的終極目標就是將合適的人放在合適的位置上做正確的事。實現企業經營目標和社會責任的關鍵是人，決策用人是企業最大的風險，解決風險的關鍵是有效招聘。
（一）招聘
1、招聘的定義、目的、內容
招聘（Recruitment）指組織為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。招聘的目的就是要以最低的投入招到最合適的人，實現組織最佳的人崗匹配。招聘包括兩個主要方面：一是招募，使盡可能多的人參加組織的應聘；二是甄選，從眾多的應聘者當中篩選出適合組織需要的人予以錄用。
【觀點】招聘像擇偶，面試像相親（廖泉文）。招聘像冒險，像賭博（張曉彤）。
2、招聘的原則
招聘是一場理性的婚姻，輕率的招聘既是對員工的不負責，也是對公司的不負責。招聘是人力資源管理的第一環節，是與績效考評并齊的世界性管理難題。這是因為：一是尋找人才的源頭難，即在什么地方、用什么方式找到所需要的優秀人才，真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才難，條件與待遇常常并不能吸引好的人才。三是識別人才難。
1）人崗匹配原則（或稱能崗匹配）。招聘的目的不是選拔和錄用最優秀的人員，而是要招聘到最適合企業的人員。我們一直在尋找這樣的人：他是最適合某個特定崗位。實際上，我們在招聘之前，已經有了這個人的輪廓（工作分析中的任職資格），并詳細界定了他的各種素質和能力。招聘要做的，就是找到對號入座的人，雖然很多時候我們找不到完全符合的”。
能＞崗，優質人才流失快，組織與個人兩敗俱傷；
能＜崗，組織業績下降，會形成惡性循環；
能＝崗，組織成熟、穩定，業績上升，團隊戰斗力強。
【觀點】將合適的人請上車，不合適的人請下車。 ——管理學者 詹姆斯-柯林斯
（2）主動發現人才不放過的原則。頂級管理大師都深知：搜尋天才比訓練天才更重要。千軍易得，一將難求。我們發現了特種人才，就要象發現了夢中追尋多年而不遇的戀人一樣，應大膽表白，真誠追求，絕不錯失來之不易的罕見性機會。對于后天的特種訓練，一個資質稀松平常的人，就算再努力也只可能成為一般高手。如，微軟：招聘天下最聰明的人（微軟公司的人才招募政策就是毫無保留地、一門心思地在最聰明者中發現各種人才。）
或許有的人會說，對求職者或目標候選人才太主動、太執著，會不會顯得我們公司很沒地位的，好像是我們求他似的。有這樣一個故事：“有一個男青年在年輕的時候暗戀上了一個女孩子，但是因為害羞，怕被拒絕，所以一直沒敢向她表達愛意。十年過去了，他到了中年，一直未婚，但這個女孩子卻經歷了一次不幸的婚姻。直到有一天一個偶然的機會他們相遇，這個男人終于鼓起勇氣向他暗戀的女子表達了愛意，沒想到那女子卻怨恨地說，其實當年我也暗戀過你，但我一個女孩子家怎么好意思開口，你為什么不能主動一點呢？”故而，招聘其實和談戀愛一樣，一定要有一個人皮厚一點，否則的話可能會有一方因失去這樣寶貴的機會而后悔。
（3）著眼于戰略和未來的原則。要重視應聘者的綜合素質和潛在發展能力，應聘者的學習能力比他們已經獲得的技能顯得更為重要。同時，選人工作永遠不要停止（人力儲備）。
（4）確保質量原則。新人進來后是為了加強組織的戰斗力，而不是拉后腿（招這個人能給公司帶來什么好處？），除了考察應聘者的知識、技能和能力之外，招聘時還需要對其價值觀、態度方面進行考核。（5）效益最佳原則（最少的招聘成本和雇用成本獲得適合職位最佳人選）
（6）守法原則。遵守國家關于平等就業的相關法律、法規和政策。
（7）客觀原則。要避免：①反彈效應。如同人的第二次婚姻一樣，人們傾向于尋找一個與過去不滿意的人的特點相反的人；或尋找一個與過去滿意的人的特點完全一致的人。②不現實的要求。招聘小組提出的要求只有超人與大俠才能達到。（例如，申請人既是一個有創造力的領導又是一個有團隊精神的人，既是一個精力充沛的實干家又是一個深謀遠慮的策略家。）其結果是可選擇的候選人范圍太小，可能漏掉最合適的候選人。③“像我”的偏見。傾向于過高評價與自己相似的人。當我們贊揚與我們相似的人時，實際是在強調自身的價值。（例如，一個北大MBA畢業的管理者可能傾向于選擇擁有同樣證書的人。）
另有：信息公開原則、平等競爭原則、雙向選擇原則。
【案例：華為招聘的7大原則】
華為的成功很大程度上是其人才戰略的成功，而員工招聘是企業獲取人才以保持自身活力和健康發展的重要環節。華為進行招聘始終遵循一個原則：招聘公司規劃中最需要的人才，做到讓所有招聘到的員工都能人盡其才。
原則1：最合適的，就是最好的
原則2：強調“雙向選擇”
原則3：堅持條條都要有針對性的招聘策略
原則4：招聘人員的職責 = 對企業負責 + 對應聘者負責
原則5：用人部門要現身考場
原則6：設計科學合理的應聘登記表
原則7：人才信息儲備就是給企業備足糧草
3、什么時候需要招聘
（1）新的企業或組織成立；
（2）企業或組織發展了，規模需要擴大；
（3）現有的崗位空缺；
（4）現有崗位上的人員不稱職；
（5）突發的雇員離職造成的缺員補充；
（6）崗位原有的人員晉升了，形成空缺；
（7）機構調整時的人員流動；
（8）為使企業的管理風格、經營理念更具有活力，而必須從外部招聘新的人員。
（9）為確保公司發展所需的人才儲備。
4、招聘的渠道
從哪里獲得需要的員工呢？內部選拔還是從外部聘用？常用的也是比較科學的方法是首先在企業內部看看有多少候選人可以用來充實這些未來的職位。有調查顯示90％以上的管理職位是靠“內升制”來填補的。“內升制”有時也是最佳來源。但把已在企業任職的雇員作為一個非常重要的招聘來源往往被人忽視。內部招聘的主要方式有：內部推薦、提拔、競聘、輪崗等。當內部無法滿足人才需求時，選擇外部招聘，主要有網絡招聘、人才市場、職業介紹所或就業服務中心、競爭對手處挖人、獵頭公司、校園招聘、人員推薦等來源方式。
（1）內部招聘的利弊。好處：①準確性高；②適應較快；③激勵性強；④ 費用較低；缺點：①來源局限、水平有限，當企業高速發展時，容易以次充優；②可能因操作不公或員工心理原因造成內部矛盾；③最大的弊端是近親繁殖，缺少思想碰撞的火花，影響企業的活力和競爭力。
（2）外部招聘的利弊。好處：①來源廣，余地大，利于召到一流人才；②帶來新思想、新觀念，補充新鮮血液，使企業充滿活力；③可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾；④人才現成，節省培訓投資；⑤外來人員與組織成員間沒有裙帶關系，能較客觀地評價組織的工作，洞察組織的問題。缺點：①決策風險大；②招募成本高；③進入角色慢；④影響內部員工的積極性。
5、招聘廣告的信息發布
（1）一般來說，招聘廣告的內容主要包括：
①單位情況簡介（a、背景：如歷史，規模，業務范圍，地理位置和發展前景等；b、文化：如企業愿景、使命、價值觀，經營理念等）。單位情況簡介最好以簡潔的語言介紹，同時介紹的內容應該是單位最具有特色和富有吸引力的特點，千萬不可長篇大論，詞不達意。在廣告中最好能使用單位的標識，并提供單位的網址，以便看到廣告的人感興趣的話可以瀏覽單位的網頁以獲取更進一步的信息。
②崗位工作描述；招聘廣告中，對招聘職位的介紹通常包括崗位名稱，所屬部門，主要工作職責等。起草招聘廣告時參考一下職位說明書會比較有幫助。但要注意的是招聘廣告中的崗位情況介紹應該從讀者的角度出發來考慮，以讀者能夠理解和感興趣為主，切不可照搬職位說明書。
③崗位任職資格（教育背景、工作經驗、能力要求、性別、年齡等）；
④相應的人力資源政策（薪酬水平，勞動合同，培訓機會等）；
⑤應聘者的準備工作（中英文簡歷，學歷學位證書復印件，身份證復印件等）；
⑥應聘的聯系方式（通訊地址，傳真號碼或者電子郵件等，一般情況下不必提供電話號碼）。
（2）招聘廣告的設計原則是：
①引起讀者或求職者的注意（如在人才招聘會上的招聘海報）。廣告設計如果沒有特色，就很容易淹沒在其他的廣告中而不能引起應聘者的注意。招聘廣告引人注目的方法包括醒目的字體，與眾不同的色彩，顯眼的位置等，最醒目的內容應是單位最具吸引力之處，例如單位的名稱，單位的標識，招聘的職位，待遇條件，工作地點等。
②激發讀者的興趣。平鋪直敘的，枯燥的廣告詞可能很難引起人們的興趣，而撰寫生動的、具有煽動性、能引起讀者共鳴的廣告詞加上巧妙、新穎的呈現方式則很容易令人感興趣，例如“你將投身于一項富有挑戰性的工作”，“你愿意與充滿活力的單位共同成長嗎？”等。
③引發求職的愿望。這比激發興趣更前進一步了，即不僅要使讀者有興趣，還要引發讀者求職和工作的愿望。通常求職的愿望是與他們的需求緊密聯系在一起的，因此，一般情況下，可以通過強調吸引人的一些因素，如成就，培訓與發展的機會，挑戰性的項目，優越的薪酬福利等，激發求職者對工作的愿望。
④促使求職的行動。即要向應聘者提供聯絡方法，包括聯系電話、通訊地址、Email地址等，同時用一些煽動性的話，例如“今天就打電話吧”、“請盡快遞交簡歷”等促使應聘者迅速采取行動。
（3）招聘廣告的發布原則
①盡可能選擇傳播面廣、傳播迅速的渠道（如專業招聘網站）；②網絡招聘信息每日刷新；③每天整理、篩選簡歷，一旦有合適簡歷，要立即聯系，不要拖延等。
6、招聘工作的分工
人力資源部門側重于一些原則性和事務性的工作，如招聘過程規劃、組織實施過程、資格檢驗及素質測評、向候選人傳達信息及招聘評估等。用人部門在招聘工作中，側重于一些專業性和技術性的工作，如出任測試考官、設計各類問卷和試題，工作分析及完善崗位要求，篩選入圍人員和最終錄用決策等。
【觀點】在現代企業里，用人部門決定要什么樣的人，人力資源部是服務部門，是替用人部門把關的，不應當成為權力部門。
（二）甄選
甄選（Selection）是指挑選出最符合目標職位任職標準的申請者的過程。主要包括：1、初步篩選；2、初步面試、筆試（知識、技能測試）；3、心理和能力測試；4、面試（或稱診斷性面試）；5、背景調查；6、體檢；7、錄用。概述如下：
（1）初步篩選——淘汰求職材料不實者和明顯不合格者。
（2）初步面試、筆試——淘汰知識素質達不到要求和基本素質明顯不合格者。
（3）心理和能力測試——設定一定的淘汰比例，淘汰低分或擇優進入下一階段的選拔。
（4）面試——關鍵步驟，在前三個步驟的基礎上，進行綜合素質的考察，選定最優候選人。
（5）背景調查——核實候選人的背景資料，淘汰資料不實者。
（6）體檢——淘汰身體狀況不符合要求者。
（7）錄用——根據招聘崗位的性質在不同的決策層進行錄用決策。
1、簡歷篩選。
【拿到一份簡歷應該看什么？】
??總體外觀：整潔？規范？認真？語法？文字錯誤？
??生涯結構：時間連貫一致性？是否出現空當或頻繁跳槽？
??工作經驗：事業進程邏輯？過去做了什么？完成/執行/管理還是參與/建議/熟悉？
??教育培訓：教育水準？專業證書？知識結構？相關性？
??能力結構：專業技能、通用能力？
??業績描述：業績如何？
【優秀簡歷五項基本原則】
①目標職位導向：寫簡歷好比寫議論文，簡歷論點是你為什么是最適合此職位的，其他一切都是在證明這一點。
②簡潔并重點突出：保持簡歷長度2-3張A4紙，依重要程度，各模塊先后排開。
③邏輯嚴謹：議論文沒有邏輯就是散文，要求面試官15秒內讀懂一篇散文，那就太苛刻了。
④內容真實：這是一個關于人品的問題，別給自己找麻煩，更不要低估面試官的法眼。
⑤適度修飾：避免太難看或太藝術的照片，寫真集更不能有，除非應聘模特。字體字號規范、保持文字對齊，模塊結構清晰，語言精練有吸引力。
【電話通知面試的技巧】勝敗往往存乎于一念之間。戰場上的所謂常勝將軍，無非是身經百戰且勤于思考，而職場上的招聘官同樣也是如此，常常存在這樣的現象，精心挑選的候選人已通知面試卻沒有如約前來。別總怪人家不來，這里面肯定是有技巧存在的。某管理講師講到了通知面試的技巧，我的印象非常深刻：一是他作為總經理親自給應聘人員打電話；二是他打電話的時候，不是直接通知誰誰來公司面試，而是說，“很高興您應聘我們公司，我們對您簡歷上×××很感興趣，請問您什么時候方便來我們公司，我們當面溝通一下，您看可以嗎？”。另外還存在候選人拒接電話或總是“開會”的現象，這也絕不要輕易放棄，如果候選人拒接座機，那么稍等一會再用手機打（反之亦然），如果候選人總說沒有沒有時間，不要問對方什么時候有時間，而要采用二選一的方法，如“您看是兩點鐘有空還是三點鐘有空，我再打給您。”等。許多看似偶然的事，其實往往有著它的必然性。那些總是抱怨招不到人的HR們，有多少潛在的候選人其實就這樣在無意中被浪費掉了；在人才爭奪日益激烈的今天，作為企業的招聘官，有多少資源可以任你揮霍？
2、筆試
筆試是一種與面試對應的測試，是考核應聘者學識水平的重要工具。這種方法可以有效的測量應聘者的基本知識、專業知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達能力等素質及能力的差異。筆試一般適用于應試人數多、需要考核的知識面廣或需要重點考核文字能力的情況。一般來講，大企業、大單位大批量用人，國家機關選聘公務員，往往采用筆試作為第一輪的考核形式，即作為獲取面試資格的途徑。
筆試主要包括技術性筆試和非技術性筆試。技術性筆試這類筆試主要針對研發型和技術類職位的應聘，這類職位的特點是，對于相關專業知識的掌握要求比較高，題目特點是主要關于涉及工作需要的技術性問題，專業性比較強。非技術性筆試對應試者的專業背景的要求相對寬松的職位。非技術性筆試的考察內容相當廣泛，除了常見的英文閱讀和寫作能力、邏輯思維能力、數理分析能力外，有些時候還會涉及到時事政治、生活常識、情景演繹，甚至心理測試等。
筆試的優點是一次能夠出十幾道乃至上百道試題，考試的取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以大規模的進行分析，因此花時間少，效率高，且應聘者的心理壓力較小，較易發揮水平，成績評定比較客觀。筆試的缺點主要表現在不能全面的考察應聘者的工作態度、品德修養以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。因此，筆試雖然有效，但還必須采用其他測評方法，如情景模擬等，以補其短。一般來說，在企業組織的招聘中，筆試作為應聘者的初次競爭，成績合格者才能繼續參加面試或下一輪測試。
3、面試
常言道：“百聞不如一見”，就是說，即使你聽人家一直講，也不如你親眼看到一次體會更深或更加現實。判斷一件事物時，親身體會是非常重要的，同樣，一個企業在招聘新職員時，通過面試作出的判斷最直觀。
（1）面試的定義、目的、內容及發展趨勢
面試（Interview）是一種面試人與求職者之間相互交流信息的有目的的會談，它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以作出正確的決定，是一個雙方彼此考量和認知的過程。
面試是一種人才測評工具，面試時向求職者提供有關工作和企業的信息，并從求職者那里獲取與個人行為、工作有關的信息，以確定求職者能否成為公司的一員，最后，基于雙方的互相適合作出招聘的決定。
面試考察主要內容有：①儀表風度（外貌、衣著、舉止、姿態、精神面貌等）；②專業知識和專業技能；③綜合能力（人際交往、溝通、分析判斷、表達、反應和應變、情緒穩定、自控力等）；④求職動機；⑤價值觀、態度；⑥興趣、愛好、特長等。
面試的發展趨勢：①面試形式豐富多樣；②結構化面試成為面試的主流；③提問的彈性化；④面試測評的內容不斷擴展；⑤面試考官的專業化；⑥面試的理論和方法不斷發展。
（2）面試的原則/注意要點
在面試之前，面試官需要這樣問問自己，并時時提醒自己：
你能使面試氣氛輕松愉快嗎？
你得到你想得到的信息嗎？
你擊中了問題的核心嗎？
你能夠防止干擾嗎？
你專心在聽嗎？
你對整個過程控制得當嗎？
你的結束方式表現恰當嗎？
你記了筆記嗎？
你對職位的解說客觀嗎？
你認為應聘者對你的看法怎樣？
基于以上的一些問題，本人[仝]根據自己的工作經驗和業余所學，總結出如下的一些面試原則或注意要點：
①要充分尊重求職者。面試是兩個人的對話，不是一場拷問，公司面試應聘者，應聘者也在面試公司。主試人必須給予應聘者良好而深刻的影響，才能實現面試的目的。因此，要充分尊重求職者，給予親切的關懷和真誠的問候，態度要謙和有禮。
面試是一種人才測評工具，面試時向求職者提供有關工作和企業的信息，并從求職者那里獲取與個人行為、工作有關的信息，以確定求職者能否成為公司的一員，最后，基于雙方的互相適合作出招聘的決定。
面試考察主要內容有：①儀表風度（外貌、衣著、舉止、姿態、精神面貌等）；②專業知識和專業技能；③綜合能力（人際交往、溝通、分析判斷、表達、反應和應變、情緒穩定、自控力等）；④求職動機；⑤價值觀、態度；⑥興趣、愛好、特長等。
面試的發展趨勢：①面試形式豐富多樣；②結構化面試成為面試的主流；③提問的彈性化；④面試測評的內容不斷擴展；⑤面試考官的專業化；⑥面試的理論和方法不斷發展。
（2）面試的原則/注意要點
在面試之前，面試官需要這樣問問自己，并時時提醒自己：
你能使面試氣氛輕松愉快嗎？
你得到你想得到的信息嗎？
你擊中了問題的核心嗎？
你能夠防止干擾嗎？
你專心在聽嗎？
你對整個過程控制得當嗎？
你的結束方式表現恰當嗎？
你記了筆記嗎？
你對職位的解說客觀嗎？
你認為應聘者對你的看法怎樣？
基于以上的一些問題，本人[仝]根據自己的工作經驗和業余所學，總結出如下的一些面試原則或注意要點：
①要充分尊重求職者。面試是兩個人的對話，不是一場拷問，公司面試應聘者，應聘者也在面試公司。主試人必須給予應聘者良好而深刻的影響，才能實現面試的目的。因此，要充分尊重求職者，給予親切的關懷和真誠的問候，態度要謙和有禮。
面試是一種人才測評工具，面試時向求職者提供有關工作和企業的信息，并從求職者那里獲取與個人行為、工作有關的信息，以確定求職者能否成為公司的一員，最后，基于雙方的互相適合作出招聘的決定。
面試考察主要內容有：①儀表風度（外貌、衣著、舉止、姿態、精神面貌等）；②專業知識和專業技能；③綜合能力（人際交往、溝通、分析判斷、表達、反應和應變、情緒穩定、自控力等）；④求職動機；⑤價值觀、態度；⑥興趣、愛好、特長等。
面試的發展趨勢：①面試形式豐富多樣；②結構化面試成為面試的主流；③提問的彈性化；④面試測評的內容不斷擴展；⑤面試考官的專業化；⑥面試的理論和方法不斷發展。
（2）面試的原則/注意要點
在面試之前，面試官需要這樣問問自己，并時時提醒自己：
你能使面試氣氛輕松愉快嗎？
你得到你想得到的信息嗎？
你擊中了問題的核心嗎？
你能夠防止干擾嗎？
你專心在聽嗎？
你對整個過程控制得當嗎？
你的結束方式表現恰當嗎？
你記了筆記嗎？
你對職位的解說客觀嗎？
你認為應聘者對你的看法怎樣？
基于以上的一些問題，本人[仝]根據自己的工作經驗和業余所學，總結出如下的一些面試原則或注意要點：
①要充分尊重求職者。面試是兩個人的對話，不是一場拷問，公司面試應聘者，應聘者也在面試公司。主試人必須給予應聘者良好而深刻的影響，才能實現面試的目的。因此，要充分尊重求職者，給予親切的關懷和真誠的問候，態度要謙和有禮。
②必須充分準備、準時開始、規范操作。在面試應聘者的同時，應聘者也在判斷這個部門或這家公司是不是一個適合工作的好地方。
③要營造“自然、融洽”的面試氛圍，幫助求職者放松，讓求職者放開包袱，客觀、輕松地展示自己，正常發揮自己的水平。
④不可離開面試主題。面試的話題很容易失控，尤其是在應聘者經驗豐富的時候，面試官要堅定而委婉地將出格地話題拉回來。
⑤面試要專心。應聘者對你任何一絲心不在焉的跡象都特別敏感，盡量使應聘者感覺是受到真心的禮遇。
⑥要對應聘者的求職動機、意愿和個性特征做出深入挖掘，盡量少用封閉式問題（以是或否回答）。一般來說，企業的招聘人員注重應聘者“能做”什么和將要做什么，易忽視應聘者“愿意做”什么。“能做”是應聘者的知識和技能決定的，而“愿意做”的因素包括動機、興趣和其他個性特征。有能力而沒動力的員工比缺乏能力的員工好不到那里。這就需要招聘者依靠面試中的一些提問來判斷、推斷。還有一個需要在決策時引起重視的是應聘者的價值觀：他是看重收入待遇？社會地位？職位的安穩？自我價值的實現？如果應聘者的價值觀在以后的工作中沒有得到充分體現，他的積極性就不能充分發揮。
⑦不要過早談論薪酬。初試決不適合談這個問題，必須等到有決定性的選擇時，才可以涉及。如果應聘者直截了當地希望較高的待遇，應聘者條件又相當不錯，你可以說再作考慮之后再答復。事后，你可以維持原議，而對方也可能改變想法，接受你的條件。
⑧面試結束時，要對求職者做出真誠地感謝和鼓勵。面試后立即作面試評價。
（3）面試的誤區
①疏于準備，不了解工作內容，或不做面談記錄；
②不能很好地控制面試節奏，“前緊后松”或“前緊后松”；
③角色轉換，說得太多，過度渲染工作以吸引應征者；
④不能夠以平等的態度對待求職者，面談變質詢；
⑤面試官主觀意識太濃，由“眼緣”、“心緣”產生可能錯誤的判斷；
⑥草草做出決策或輕易給予薪酬/福利承諾。
（4）面試官的要求
選拔面試是最常用的甄選工具之一，并行之有效。是否能發揮優勢，關鍵在于面試官本身的素質和能力。面試不能僅憑感覺。參與面試者必須參加面試技巧的培訓，在掌握了面試技巧之后（如何通過特定的問題挖掘自己想了解的信息，如何觀察候選人，如何判斷候選人所反饋信息的真偽）才有資格參與面試工作，就像上崗需要合格證一樣。對面試官的主要要求有：①擁有人力資源管理理論及實踐知識；②擁有較深的人生閱歷；③擁有廣博的知識修養和文化底蘊；④擁有去偽存真、去虛存實的洞察力；⑤擁有愛才惜才之心；⑥擁有宏觀駕馭的能力；⑦公正正直、品德高尚。
（5）面試的類別
①按面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。結構化面試就是面試題目、面試實施程序、面試評價、考官構成等方面都有統一明確的規范進行的面試；半結構化面試是指只對面試的部分因素有統一要求的面試，如規定有統一的程序和評價標準，但面試題目可以根據面試對象而隨意變化；非結構化面試則是對與面試有關的因素不作任何限定的面試，也就是通常沒有任何規范的隨意性面試。
②按面試實施的方式，可分為單獨面試和小組面試。單獨面試是指面試考官與每一位應聘者單獨交談的面試方式。單獨面試的優點是能夠給應考者提供更多的時間和機會，使面試能進行得比較深入。小組面試則是面試考官同時對若干個應聘者進行面試的形式，考官同時要對多名應考者進行評價。小組面試的優點是效率比較高，而且便于同時對不同的應考者進行比較，不足之處是一位應聘者的表現會受到其他應聘者行為的影響。
③按面試的進程來分，可以將面試分為一次性面試和分階段面試。（初試看素質，復試看能力）
④根據面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經驗性面試。在情景性面試中，面試題目主要是一些情景性的問題，即給定一個情景，看應聘者在特定的情景中是如何反應的。在經驗性面試中，主要提問一些應聘者過去的工作經驗的相關問題。
（6）面試的問題
①面試問題哪里來？A、職業發展情況：在各階段工作時間，太長或太短；行業及專業工作的連貫性、職務及承擔職責的變化情況；B、業績點：有哪些信息表明應聘者具備相應能力，是提供一般性的描述還是量化具體的信息；C、疑惑點：不清楚或有意回避的信息。
②面試提問時應關注的幾個問題。A、有意提問一些相互矛盾的問題；B、最大程度地了解求職者的求職動機；C、問題要直截了當，語言簡練，遇到疑問及時處理，做好記錄；D、5、面試時注意應聘者的非語言行為。
③結構化面試問題的類型。A、背景性問題；B、知識性問題；C、思維性問題；D、經驗性問題；E、情景性問題；F、壓力性問題；G、行為性問題。
④面試經典六問：
引入式問題：漸入佳境；
行為式問題：窮追猛打；
應變式問題：暗藏玄機；
動機式問題：意欲何為；
情境式問題：身臨其境；
壓迫式問題：兵不厭詐。
A、引入式問題：漸入佳境。詢問一些應聘者熟悉、簡單的問題，讓面試人和應聘人切入面試話題，獲取基本信息。一些對專業或崗位看法的問題亦屬此類問題。其目的是建立良好的面試氣氛，令應聘者放松，面試人獵取應聘者的初步信息以供后續挖掘。如與個人信息有關的問題，與公司信息有關的問題，與行業/專業有關的問題，與招聘廣告有關的問題；
B、行為式問題：窮追猛打。通過對應聘者實際工作事例或參與活動的詢問和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質狀況。其目的是通過過去的行為表現，判斷其是否具備相應的工作經驗與工作能力，以及相關的分析問題、處理問題的綜合能力，據此判定與目標崗位要求的匹配度。如，在過去3年的文秘工作中，你覺得自己做的最出色的一件事是什么？（提問關鍵詞：過去、最、特別、非常、好、差、一次、一個、一件事）。主要以開放式問題為主，只有開放式問題，才有助于讓應聘者多說，提供更充足的信息。
C、應變式問題：暗藏玄機。通過一些有難度，甚至兩難或者多難的問題讓應聘者來回答和分析。問題不一定和工作職責相關。其目的是判斷應聘者邏輯思維、分析問題的能力，以及能否透過現象看到事物的本質。應聘者回答的準確性不是關注的要點。如，下水道的井蓋為什么是圓的？
D、動機式問題：意欲何為。了解應聘者為何要變換工作，以及在工作中看重什么，以及應聘者價值觀、職業發展規劃的想法。其目的是了解其求職的真實動因，以及相應的價值觀、職業發展目標與企業價值觀、企業文化及企業人才建設目標的匹配度。如，你為什么離開上一家公司？你為什么選擇我們公司？
E、情境式問題：身臨其境。提出招聘崗位實際工作中必定或非常可能會發生的具體工作的難題，請應聘者提出解決方案。其目的是判斷應聘者分析和解決本企業現實問題的能力，看是否有足夠的處理具體問題的方法和技巧，以及其處理方式是否符合本企業的現實。主要方式有“文件筐測驗”和“無領導小組討論”兩種方式。
【文件筐測驗】將工作情境中可能遇到的一系列問題設計成信函、請示、備忘錄等書面形式，需要在規定的時間內寫出書面處理意見或決定。求職者要能發現文件中的邏輯關系，協調各方面資源，迅速做出判斷。
【無領導小組討論】無領導小組討論是指由一組應試者組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，并做出決策。由于這個小組是臨時拼湊的，并不指定誰是負責人，目的就在于考察應試者的表現，尤其是看誰會從中脫穎而出，但并不是一定要成為領導者，因為那需要真正的能力與信心還有十足的把握。其得分最高者一定是那個以沉穩的語調提出深刻見解的最后發言者。
F、壓迫式問題：兵不厭詐。詢問一些讓應聘者感到有心理壓力或不好回答的問題。其目的是測試應聘者的心理素質，或者面臨強勢應聘者，HR需要達到控場目標，有時也可用于測謊。壓迫式問題一般都慎用，避免引起爭吵。如，你所做過的工作當中最值得你自豪的一件事是什么？是什么時間做的？怎么做的？為什么值得你自豪？
（7）面試的實施過程
招聘面試的基本目的在于給面試官和應聘人雙方進一步了解的機會，從而作出最佳決策。由于面試時間有限，一個精心準備的面試可以達到事半功倍的效果。一個成功的面試要經過三個階段：①準備階段（制定面試指南、準備面試問題、確定評估方式、培訓面試考官）；②實施階段；③決策階段（評價面試結果、決定是否錄用、面試材料存檔）；④總結階段（面試結束后，回顧整個面試過程，總結經驗，為下一次的面試設計做準備。）
4、心理測試
心理測試（Psychological Test）是一種比較先進的測試方法，它是指通過一系列手段，將人的某些心理特征數量化，來衡量個體心理因素水平和個體心理差異的一種科學測量方法。主要有智力測驗、個性測驗、心理健康測驗、職業能力測驗、職業興趣測驗、創造力測驗等。
（三）人才的標準
1、選人的重要性
斯蒂芬•P•羅賓斯說，“一個組織素質的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人員素質的一種總括反映”。商業一諾為重，在各種失誤中，決策失誤是最大的，在決策失誤中最大的失誤是用人的失誤，其代價也是最大的。
【觀點】你也許能教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點。
【觀點】選人時如同選鉆石，用人時則賽馬不相馬。（海爾）
?2、存在哪些選人的誤區？
（1）有沒有刻意夸大企業？
（2）有沒有對一些人/事的偏見？
（3）有沒有在試圖尋找“超人”？
（4）有沒有忽略應屆生的情商和逆商？
（5）有沒有“俄羅斯套娃”現象？
（6）有沒有只注重技能而忽略品質，只注重眼前的需求而忽視未來的潛力？
【觀點】如果我們每個人都雇用那些比我們矮小的人，那么我們就會變成一家侏儒公司。但是如果我們每個人都雇用那些比我們高大的人，那么我們就會變成一家巨人公司。——David Ogilvy
【觀點】選人——只選對的，不選貴的；優者優惠，庸者昂貴；只管匹配，不留錯位。
【觀點】選人：首先是硬指標的考核，然后進入軟指標的考核，軟指標的考核主要通過面試來實現。軟指標不同于人的技能、知識、教育背景、工作經驗等，而是指人的發展潛力、性格特征、價值觀念等方面的情況。
3、什么是人才？
人才是指那些具有良好的內在素質，并具有一定的專業知識或專門技能，能夠進行創造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。
【觀點】人才是指有才識學問的人，德才兼備的人。——《辭海》
【觀點】所謂人才，就是你交給他一件事情，他做成了；你再交給他一件事情，他又做成了。
4、人才的標準
最高標準：胸懷寬廣、德才兼備、義利兼顧、榮辱與共；
基本標準：能干、積極、忠誠；
最低標準：至少有一個用得上的專長、至少有一個令人欣賞的美德、沒有不能接受的缺點。
【GE對人才的三項要求】專業素質、道德品質、發展潛力。
