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1、職業生涯管理的定義、目的和類別。職業生涯（Career）是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經歷。職業生涯規劃是一個人對其一生中所承擔職務的相繼歷程的預期和計劃，這個計劃包括一個人的學習與成長目標，及對一項職業和組織的生產性貢獻和成就期望。職業生涯管理是指企業幫助其員工制定其職業生涯計劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動。
員工職業發展管理的目的在于把員工的個人需要與組織的需要統一起來，做到人盡其才并最大限度地調動員工的積極性，同時使他們覺得在此組織中個人有發展，有前途，從而極大提高其組織歸屬感。
職業生涯規劃的分類。按照時間的長短來可分為長期規劃、中期規劃與短期規劃三種類型 。
【觀點】職業生涯早期：對自己鍛煉最大的工作是最好的工作；職業生涯中期：收入最多的工作是最好的工作；職業生涯后期：實現人生價值最大的工作是最好的工作。
2、職業生涯規劃的作用。
（1）對員工個人而言：
①準確評價個人特點和強項，以既有的成就為基礎，確立人生的方向；
②評估個人目標和現狀的差距，激發員工前進的動力；
③重新認識自身的價值，實現自我價值的不斷提升和超越；
④將個人、事業與家庭聯系起來。
（2）對組織而言：
①可以更深地了解員工的興趣、愿望、理想，以使他能夠感覺到自己是受到重視的人，從而發揮更大的作用；
②于管理者和員工有時間接觸，使得員工產生上進心，從而為單位的工作做出更大的貢獻；
③由于了解了員工希望達到的目標，管理者可以根據具體情況來安排對員工的培訓，同時可以適時地引導員工進入組織的工作領域，從而使個人目標和組織的目標更好地統一起來；
④能夠使員工看到自己在組中中的希望和目標，從而達到穩定員工隊伍的目的。
3、企業職業生涯規劃的原則。①雙贏原則；②與員工充分溝通的原則；③因人而異、對癥下藥原則；④動態目標原則；⑤時間梯度原則；⑥全程推動原則。
4、員工職業生涯設計的取向
（1）目標取向（人生目標分析）：我想往哪走？（價值/理想/成就動機/興趣）；
（2）能力取向（與他人的優勢比較）：我能往哪走？（學歷/技能/情商/性格/智慧）；
（3）機會取向（機會與挑戰分析）：我可以往哪走？（組織環境/社會環境/經濟環境/政治環境）。
【觀點】人生幸福要沿著你喜歡和擅長的事走！
5、職業生涯規劃中組織與員工的分工職責
（1）組織的職責：
①制定原則和方向（個人隨公司的發展而發展是基本原則）；
②提供職業咨詢并協助設計職業發展路徑；
③提供職位空缺信息、崗位輪調機會和培訓課程；
④注重效果和提高，對生涯發展狀況持續討論、追蹤效果。
（2）員工個人的職責：
①個人對自己的職業生涯負責；
②評估自己的興趣、技能和價值；
③建立個人目標即發展計劃；
④查找培訓課程信息和崗位論調、職位空缺信息，主動參與培訓與輪崗等。
⑤跟蹤自我的職業生涯發展狀況，不斷提升自己，完善自己。
6、職業生涯規劃的步驟
（1）職業生涯診斷。自我分析與環境分析。自我分析如興趣、特長、性格、學識、技能、智商、情商、體質等；環境分析如社會的職業需求、職業聲望、社會人際環境、社會制度和社會經濟發展狀況等。
（2）確定職業定位（進入哪一職位序列）。主要的職位序列有：①管理序列；②專業職能序列（如人力資源、財務、銷售等）③技術序列等。
（3）選擇職業發展通路。①縱向發展通路，即在同一職位序列中，向更高職位級別上的發展，如，業務代表沿著市場職位序列一直發展到銷售副總經理；②橫向發展通路，即在同一職位級別，向不同職位序列的發展，如，研發工程師發展為銷售工程師。
（4）確定發展目標（遠、中、近期目標）；
（5）制定實施計劃與措施（崗位交換和多工種訓練、兼職培訓、在職輔導、脫產學習等）。
【提高職業成功概率的五大理論】馬論——機遇理論；紅葉子理論——開發自己的亮點；交點理論——尋找職業成功的新起點；燒開水理論——證明自己存在需要過程；繡花理論——奉獻中求發展。（要了解詳情，敬請百度一下^_^）。
五、績效考核/績效管理
（一）績效考核/績效管理概述
1、績效
（1）定義。“績”是指業績，即工作結果；“效”是指效率，即工作過程。績效是指員工在一定環境與條件下完成某一任務所表現出的工作行為和所取得的工作結果，體現了員工履行工作職責的程度，也反映了員工能力與其職位要求的匹配程度。
即：績效（Performance）=結果+過程（即行為和素質）
（2）績效的兩個層面。①組織層面：績效是任務在數量、質量及效率、效益等方面完成的情況；②個人層面：績效是對工作狀況的評價，包括工作業績、工作能力和工作態度等。
（3）績效的特點。
①多因素性。指績效受多種因素的共同影響，并不是哪一個單一的因素就可以決定。 主要的因素有：A、內因（主觀性）：技能（S）+激勵（M）；B、外因（客觀性）：環境（E）+機會（O）。即P＝f（S.O.M.E），此公式說明，績效是技能、激勵、機會與環境四變量的函數。
②多維性。指績效體現在多個方面，結果和行為都是考核范疇。比如，某組織績效除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結、服從、紀律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估。員工個人也要從工作業績、工作能力、工作態度等方面進行評估。
③動態性。績效是會隨著時間的推移而變化的，績效差的可能會改進績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。
2、績效評估/考評/考核
（1）定義。績效評估又稱績效考評、績效評價、績效考核等，是指將戰略轉化成一整套可執行的績效衡量標準與體系，并對照績效標準，采用科學的考核方法，評定員工的工作目標完成情況、員工的工作職責履行程度、員工的發展情況等等。績效評估無疑是以績效為導向，但是績效導向并不意味著只關注結果（績效本身包含“績”和“效”），它也關注取得這些結果的過程，即員工在取得未來優異績效進程中行為和素質。
【你知道嗎？】由丹—布蘭斯特研究會進行的一項調查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業績。
（2）為什么要績效考核？（績效考核目的）
【引例1】拉繩實驗/林格爾曼效應。法國農業工程師林格爾曼（Max Ringelmann） 在拉繩實驗中觀察發現，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤。“拉繩實驗”中出現1+1〈2的情況，說明人人都有與生俱來的惰性，單槍匹馬地獨立操作，能竭盡全力，到了一個集體，則把責任悄然分解、擴散到其他人身上。這是集體工作時存在的一個普遍特征，可以說這是一種“社會浪費”。其實，這跟人們常說的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理差不多，老百姓把這種現象叫作“貓多不抓鼠”。看來，諸如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費。
隨著組織規模的增大，個體在完成組織任務時的努力將減小。這即是社會懶惰現象。社會懶惰現象也可以用貢獻模糊理論來解釋：隨著組織規模的擴大，個體對組織的貢獻越難分清，個體對努力完成組織任務的責任感就越小；由于組織中其他成員的存在，個體會感到自己的貢獻可有可無或大小無關緊要，因此付出的努力就小了。
【引例2】一般情況下，人都有一種連自己也難以相信的巨大潛力，沒有刺激，這種潛能就不會淋漓盡致地發揮到極限。如：一個人平時跳過一條水溝時很吃力，如果遇見幾條齜牙咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍，就會一躍而過；同一片藍天下，同一方土地上，同樣的人們，實現聯產承包責任制以后，在責任田里，中國農民很快就把窮日子“耕耘”成了好日子。
這些都表明，人人都有依賴心理，也有不可限量的潛力，誰能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來，誰就會收獲一筆意想不到的“財富”。人的潛力極限需要情況刺激，而最長效、管用的刺激手段，莫過于建立健全人盡其才、人盡其力的激勵機制。責任與權利越具體，人的潛力發揮越充分，耍滑偷懶的人越少（“你衡量什么，你就得到什么。”你檢查什么，員工就做什么）。
為了讓“南郭先生”無法濫竽充數混日子，最大限度地減少“社會浪費”，最大限度地消除“社會懶惰”。①明確每個人的貢獻——個體對組織的績效的貢獻都要能清楚的識別；②將個體對組織的貢獻與薪酬或獎懲掛鉤，利用激勵手段，正負強化。而綜合①②兩點，也就是實施績效考核。
【績效考核的目的】從三個方面來闡述：
①戰略方面：組織的戰略目標通過層層分解，落實到個人，從而將員工工作活動與組織目標聯系起來。員工績效的達成，也就是組織目標的達成。
②管理方面：為組織在薪酬管理、崗位晉升、員工培養等多項管理決策中提供必要信息。
③發展方面：通過績效考核，提高員工的工作業績及能力素質，真正實現人力資本的增值。
【美國組織行為學家約翰•伊凡斯維其認為，績效考評可以達到以下八個方面的目的】
①為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據；
②組織對員工的績效考評的反饋；
③對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；
④為員工的薪酬決策提供依據；
⑤對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；
⑥了解員工和團隊的培訓和教育的需要；
⑦對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估；
⑧對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息。
【個人觀點】從組織的角度來說，績效考核的目的是促進戰略目標的達成；從員工的角度來說，將績效考核的結果同員工的薪酬及晉升掛鉤，實現對員工的激勵。
（3）績效考核的內容：德（品德）、能（技能）、勤（態度）、績（業績）。
（4）績效評估的一些技術考慮：信度（可信性）、效度（有效性）、時間和經費（成本考量）。
（5）績效考核的周期。要根據具體情況決定考核周期。①對有硬目標的部門（如生產部、銷售部），可以實行每月考核的方法，但是考核要操作簡單，如簡單的填表式考核；②其他支持部門可以是每個季度或半年考核一次，不宜太密、太過繁瑣。
（6）績效考核的原則。①統一認識全員參與；②公平公正公開；③依法實施規范操作；④針對重點多角考核；⑤適度調整循序漸進；⑥導向不同權重不同。
（7）績效考核的權重。權重：是指在考核過程中對被考核對象不同側面的重要程度的定量分配，對各考核要素在總體考核中的作用區別對待。合理確定權重體現著引導意圖和價值觀念。
（8）績效考核結果的應用。①薪酬調整；②績效工資或獎金；③獎懲或評優；④晉升；⑤培訓提升；⑥崗位任職資格調整等。
【觀點】考核后需要在獎懲上跟上，沒有實惠的東西員工是不會主動自覺去做的。
3、績效管理
（1）定義。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
（2）作用。“組織運行與發展=戰略規劃+目標設定+績效管理”，績效管理體系是組織管理中的中心環節，是推動組織成長的“引擎”，沒有建立績效管理體系或沒有完善的績效管理體系，就無法激發起組織員工的工作熱情與創造性，最終將使組織走向衰落，或失去成長機會。
（3）績效管理的出發點是企業的戰略。績效管理的兩大難題：①Measure the right things（選擇適當的指標進行衡量）；②Measure things right（以合適的方式對選定的指標進行衡量）。
（4）績效管理中HR與LM的角色分工。
人力資源部職責：
設計、測試、改進和完善績效管理系統及評估系統；
組織宣傳績效管理系統的內容、目的和要求，并為各級評估者提供績效管理培訓；
組織、督促、檢查和協助各部門按計劃實施績效評估；
及時收集各種考評信息，并進行整理和分析；
根據評估結果和公司的人事政策，向決策者提供人事決策的依據和建議；
負責所有績效檔案的管理；
各直線管理層的職責：
設定下屬績效目標，并使各級績效目標同公司的發展戰略、企業文化所倡導的目標一致；
協調和解決所屬員工在評估中出現的各類問題，并負責解釋評估方案；
對員工的績效改進進行持續的溝通、指導和監督（績效診斷與輔導）；
審核所屬員工的評估結果，并對評估的最終結果負責；
向人力資源部反饋所屬員工對公司績效評估的看法和意見；
為所屬員工提供績效反饋，指導員工進行績效改進（績效面談）；
根據評估結果和公司的人事政策作出職權范圍內的人事決策；
【觀點】管理者是績效實施的主體，是績效改善和提高的推動者，而不僅僅是員工業績和能力的評定者。
【觀點】績效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。績效管理能力和績效考核技巧是管理者必備的能力！
（二）績效管理的誤區/存在問題
【引例：面對《績效主義毀了SONY》有何感想？】在日本《文藝春秋》2007年1月刊，有一篇出自前SONY常務董事天外伺郎，題名為：《績效主義毀了SONY》其描述：因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的……公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。
1、績效管理的過程煩瑣，效率不高，考核成本巨大，無法將績效考評中的很多工作都進行細化、量化，難以保障績效結果的公平、公正。
2、績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業整體的人力資源管理及開發工作相聯系。或認為績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關。
3、考核過程中的非理性因素難以控制，如定性考核中的打分環節，“老好人”、“泄私憤”等現象難以避免，不能保證績效考核結果的信度和效度。
4、績效實現的過程缺乏溝通和監控；績效反饋不及時，信息不通暢；績效管理的作用沒有充分發揮，不能有效促進個人成長和組織發展。
（三）績效管理的四個步驟
1、確定考核指標與目標
明確在一定時間內的應實現的具體目標，相當于上級與下屬建立一個績效合約。在這里關鍵是對考核指標的選擇，考核指標的選擇主要取決于要考核什么內容（如德、能、勤、績），并根據考核內容的重要性確定考核權重。指標包括定性指標與定量指標。定性指標，是無法具體量化的指標，可以用文字語言進行相關描述；定量指標，是指可以量化的指標，可以用數學語言進行描述。
考核指標的構建應本著以下原則進行：①系統優化原則：由總指標分解成次級指標，次級指標再分解成第三極指標……組成樹狀結構的指標體系；②標導向原則：不是單純為了評出名次和優劣，重要的是引導和鼓勵朝著正確的方向和目標發展；③貴精不貴多，關鍵而不寬泛；④根據崗位的具體情況具體分析。比如，是堅持結果導向還是技能導向？（結果導向適用于：對結果很容易測量的人員，如銷售人員；技能導向適應于：業績不容易衡量或崗位的任職資格對專業技能有相當的要求，如研發人員。）
2、績效診斷與輔導/績效溝通
（1）績效診斷：診斷可能妨礙員工實現各方面績效目標的問題所在，即發現績效差的征兆和原因。績效診斷可運用于績效管理的各階段。績效診斷的主要要素就是參考公式P＝f（S.O.M.E）。
【警示】績效管理中最常風和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人因素方面追究績效差的根由。
（2）績效輔導是指管理者與員工共同跟蹤績效結果，通過持續不斷的溝通，努力發現問題、解決問題，達到或超越已制定的績效目標。
【觀點】“輔導就是激發人的潛力并使其績效最大化。輔導是幫助人們學習，而不是教育他們。”—— 《Coaching for Performance》 John Whitmore
（3）績效輔導對管理人員和員工的作用。對管理人員：①了解下屬的工作情況和進展；②幫助下屬提升能力；③客觀公正評價下屬的績效，提高考核工作的有效性和下屬的認可度；④建立信任，提高員工滿意程度。對員工：①及時得到自己績效的反饋信息；②及時了解組織的重要信息；③及時得到相應的資源和幫助；④發現不足，確立改進點。
（4）績效輔導的技巧。①真誠第一、技巧第二；②充分的準備，開放的心態；③正式與非正式相結合；④明確對下屬的工作期望與績效目標；⑤傾聽、鼓勵與建設性批評；⑥給予積極的反饋。
【觀點】以專注和關心的態度給以指導，從促進員工的職業發展、幫助員工成長中獲得滿足。
（5）G.R.O.W.（目標、現實、選擇、意愿）輔導模式。
①目標（Goal）——建立目標
• 今天主要想談些什么事？
• 你希望談出什么樣的結果？
• 我們應該如何確定目標？你怎么看？
• 目標是積極、有挑戰性而且可達成的嗎？你會如何衡量？
• 你想何時達到？
• 你對目標的個人控制力有多大？
• 有什么樣的里程碑？
②現實（Reality）——了解現狀
• 現在情況怎樣？發生了什么？
• 為解決問題，你采取了哪些措施？結果又怎樣？
• 請舉出例子來證明你的判斷、想法。
• 還有誰也涉及到了？
• 你如何評價現狀？假如需要打分的話，你現在會給出多少分？
③選擇方案（Options）——討論方案
• 我們該怎么解決這個問題？
• 有什么選擇嗎？更多的選擇是哪些？
• 你覺得別人會怎么做？
• 我提個建議好嗎？
• 我以前見過別人在這種情況下……，你覺得對你有啟發嗎？
• 還有誰能幫忙？
④意愿（Will）——達成意見
• 接下來你打算怎么辦？
• 在這些方法中，你傾向于哪一種？
• 什么時候開始？什么時候做完？
• 除以你以外，還需要和誰的幫助？
• 你覺得可能會有什么樣的困難和阻力？你打算如何面對？
• 我們之間需要如何溝通跟進？
【建議】①應在日常工作中根據需要提供績效輔導；②對員工的表現作記錄或存檔相關資料；③采取角色扮演的方式準備輔導溝通；④與其他管理人員分享績效輔導中的經驗。
【避免】①等到考核時才和員工討論業績表現上的問題和需要提高的方面；②沒有對員工日常表現作相應記錄；③在輔導中，不給員工講話的機會；④對對方的情緒表達予以不恰當的評論；⑤借助公司的政策為由；⑥在與員工輔導后沒有后續措施。
（6）績效輔導之后的事項。有效的輔導包括：①對于后續工作進展和結果的適時跟蹤和檢查；②提供給員工所需要的培訓；③對出色的表現進行認可或獎勵，對不足之處及時給出改進意見；④適當調整行動計劃以滿足績效目標的要求；⑤提供你的觀察并積極地肯定工作進展；⑥持續地尋找是否需要進一步的反饋和輔導工作。
3、績效考核
根據設定的指標和目標，采用合理的評價方法，衡量員工的各方面績效。
4、績效面談（反饋）
績效面談/反饋指管理者與員工進行績效評價面談，使員工充分了解和接受績效評價結果，并共同探討績效改進計劃。
【案例：海爾集團績效管理】海爾集團建立以個人事業承諾（PBC，Personal Business Commitment）為核心的績效管理，其特點是：戰略導向、持續改進、均衡發展、全員參與！
績效管理要素1—績效評價內容：每個海爾員工都通過PBC的形式做出個人對海爾集團的業績承諾。包含：①業務目標（Business Goal）；②員工管理目標（People Management Goal）；③個人發展目標（Individual Development Goal）。
績效管理要素2－績效評價指標：①定量指標：將績效結果同事先設定的目標值進行比較，通常是達成結果的比率。如銷售收入、利潤等；②定性指標：將績效結果同事先設定的工作標準（定性描述）進行比較，通常是結果或事實與預期描述標準的比較。如項目進度、能力提升等。
績效管理要素3－績效評價周期：①定期的輔導溝通：要求對所有下屬進行輔導；對新員工、PBC結果為C與D級的員工、業績下滑的員工每月至少進行1次輔導面談；②季度績效考核（1月、4月、7月、10月）：評估當季業務目標完成情況；③年度績效考核（1月）：評估本年度業務目標、（員工管理目標）、個人發展目標完成情況。
（四）幾種常用的績效考核方法（MBO、KPI、BSC）
1、目標管理（MBO）
（1）目標概述
【引例】面對人生，有人整天都是精神振奮，干勁十足，仿佛有用不完的力量。而有些人卻是怨聲載道，灰心沮喪，一天到晚永遠生活在煩惱與憂愁之中。因為他們沒有目標，他們茫然失措，他們不知道自己的方向在那里！目標就如同人生的燈塔，而人生就如同航行在茫茫大海中的船只，如果沒有目標，就象船只沒有燈塔，永遠無法達到人生的彼岸！
目標是是個人或組織在未來一段時間內所要期望的成果。目標是欲望的具體表現形式，是一切行動的源動力。企業目標（企業類同戰略目標）：是企業為完成使命，在一定時期內需要達到的特定業績目標。【觀點】Peter Drucker：企業目標唯一有效的就是創造顧客。
確定目標的原則“START”
具體（Specific）
可衡量（Measurable）
可達成（Attainable）
相關資源配置（Relevant）
時限（Time-based）
【目標故事】“一個博士在田間漫步，看見一位老農在插秧，秧苗插得非常整齊。博士覺得老農很不簡單，上前問到：“老大爺，您怎么插得這樣齊？”老農遞過一把秧苗說：“你插插試試。”博士接過秧苗，脫鞋挽腿下田插秧。他插了一會兒，發現自己插得亂七八糟，于是他問老農：“為什么我插不直呢？”老農說: “你應該盯住前面的一個目標去插。”對呀，我怎么沒想到呢？博士就在前方尋找目標，看到了一頭水牛，心里想，水牛目標大，就盯著它吧。他又插了一會兒，發現自己插得有進步但是還是不直，歪歪扭扭，他再問老農：“為什么我還插不直呢？”老農笑著說：“水牛總在動，你盯著它當然要插得曲里拐彎了，你應該盯住一個確定的目標。”博士猛醒，盯著前方的一棵樹去插，果然秧苗插得很直了。
【目的與目標】“目的是應達到的效果（結果），目標是要達到效果的量化指標”，目的與目標有共同的結果，但是目標更側重于可量化。
【目標的好處】①目標清晰可見，隨時可激發你向上努力之意愿與力量；②只要目標正確，終有一天你必會成功；③沒有目標就沒有著力點，到頭來一事無成；④目標可激發潛力（日本實驗）。
【關于目標的觀點】①滿足目標的行為才是有效的；②將軍趕路，不追小兔！③把重點放在目標上，如果專注過多的小問題，你會喪失你的目標。（余世維）④作主管眼睛要向前看，就向游泳一樣，不要低著頭瞎忙，花90%的時間，做10%的事情。（余世維）
（2）目標管理——企業的導航系統
【引言】并不是有了工作才有目標，恰恰相反，有了目標才能確定工作。所以，管理者應該通過目標進行管理。（彼得.德魯克）
目標管理（Management by Object, MBO）是彼得.德魯克提出并倡導的一種科學的管理模式；它是一種更注重過程的管理思想。目標管理模式的實施可分為四個階段：首先是確定總體目標，再是目標分解（總目標→階段性目標→部門目標→個人目標），然后是資源配置，最后是檢查和反饋。
定義：目標管理又叫成果管理。根據組織的規劃，結合員工的實際，由上往下建立互為關聯的一個目標網絡，并加以自主實施及依此進行相應的激勵，達到提高個人與組織的績效的一種方法。
【目標管理的基本思想】①企業任務必須轉化為目標，管理人員必須通過這些目標對下級進行管理，從而保證企業總目標的實現；②目標管理是一種程序，即上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標，并進行目標分解；③每個人的分目標都完成了，企業總目標才能完成；④企業管理人員依據分目標對下級進行考核和獎懲。
【觀點】MBO不是用目標來控制下級，而是用它們來激勵下級 。
2、關鍵績效指標（KPI）
關鍵績效指標（Key Performance Indicator or Key Performance Index，簡稱KPI）是指把績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律（或稱二八定律）的有效結合。
【KPI舉例1】①效益類KPI（權重50%）：是體現公司價值創造成果的最直接的效益指標。如投資資本回報率、息稅前利潤等；②營運類KPI（權重30%）：為實現公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果。如行政管理費用、大客戶投訴次數等；③組織類KPI（權重20%）：用來評估員工管理、激勵與職業發展等保持公司長期穩定發展的能力。如員工人數控制、員工滿意度等。
【案例：華為的KPI】華為的KPI來源于關鍵成功因素（Key Success Factors，KSF），是企業實現戰略目標的關鍵領域。華為的KSF是：①產品穩定性：客戶愿購買高質量、可靠穩定的產品；②技術領先滿足需求；③具有競爭力的成本：客戶愿意選擇功能強大能滿足需要且價格有競爭力的產品；④客戶投資保護：產品的可持續發展、技術的可持續發展、公司的可持續發展；⑤及時有效的售后服務：客戶需要及時、有效和高質量的售后服務。
華為KPI體系的建立原則：①體現公司中短期的發展戰略，以增強核心競爭力為最終目的；②簡化、突出重點，明確主線，抓住主要矛盾；③強調市場標準和最終成果責任。
4、強調跨部門連帶責任，促進跨部門的協調，不遷就部門的可控性和權限。
5、綜合性、可度量、定量化，指標間相互制約，激勵與壓力并存。
3、平衡計分卡（BSC）
平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特•卡普蘭和大衛•諾頓兩位教授提出的，最初是針對傳統業績評價方法（主要是財務評價方法）的弊端而設計的。平衡計分卡強調，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（Financial）、顧客（Customer）、內部流程（Internal Business Processes）、學習與成長 （Learning and Growth）。
①財政方面（權重22%）：我們怎樣滿足股東，利潤或者凈資產回報如何？指標舉例：投資回報率、資產回報率、創利能力、增收、節支、資本報酬率、現金流、項目盈利性；②顧客方面（權重22%）：顧客如何看我們？顧客想什么？我們以何種形象展現給客戶？指標舉例：市場占有率、客戶保有率、客戶創利能力、客戶滿意度、價格指數、顧客排名調查等；③內部流程方面（34%）：我們是否有效、高產？我們必須擅長什么? 什么是關鍵成功因素，什么業務流程是最優？指標舉例：生產率、質量提高能力、流程改善能力、對市場需求的反應時間、與顧客討論新工作的小時數、投標成功率、返工、安全事件指數、項目業績指數等；④學習與成長方面：員工的發展和組織學習怎么樣？提高公司價值學習性組織“我們能保持創新，變化和不斷提高？指標舉例：員工滿意度、技術創新能力、可用新服務收入所占比例、提高指數、雇員建議數、雇員人均收益等。
【平衡記分卡的特征】①財務與非財務指標之間的平衡；②結果與驅動力之間的平衡；③客觀評價與主觀評價平衡；④不同利益相關者之間的平衡。
【觀點】平衡記分卡不僅是一種績效管理工具，更是一種新型的戰略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協作的決策方法。把公司戰略一步步、各側面地分解到個人
