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人力資源之于企業的重要性不言而喻。目前煙草行業發展形勢良好，對于優秀員工來說，收入已 不再是影響其職業選擇的第一要素，取而代之的是管理機制和文化氛圍。
這一現象符合馬斯洛需求層次理論：當物質等基本生存條件得到滿足后，尊重和自我實現就成為 人們最高層次的需求要素。在企業中，員工能否得到自我實現的滿足是人力資源管理的重要課題，而 HR 機制、企業內部文化氛圍和信息技術平臺則是能否獲得滿意答卷的基礎。 內，關鍵在于激活；外，關鍵在于適合。HR 機制和企業文化取決于企業的內部修煉，信息技術平 臺可借助于外部引進實現。這也正是本文的立意所在——內外共修，提升企業人力資源管理水平。 人——以“兩個人”為核心 ——以 兩個人” “人力資源”這個詞以“人”為首，這正意味著 HR 管理的第一要素是人。其關鍵在于“兩個 人”——人力資源經理和員工。 人力資源經理及其所帶領的人力資源管理部門是決定一個公司人力資源管理能力的基礎， 員工對 企業的滿意、對職業的滿意取決于對 HR 機制的滿意、對企業文化氛圍的滿意，也即對公司人力資源 管理工作的滿意。
確立了 HR 工作的兩個關鍵“人物”之后，在建設 HR 機制和營造團隊氛圍時，首先要轉變一個觀 念——從“蠟燭”向“蓄電池”的轉變。 過去的企業普遍推崇“春蠶到死絲方盡，蠟炬成灰淚始干”，而今天的人們更追求快樂工作、快 樂生活，員工們更愿意自己在付出的同時，能夠像“蓄電池”一樣，不斷通過培訓和學習實現充電。 正如聯想集團 HR 管理者蔣北麒先生所說：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告 別社會舞臺?，F在，要把人才看作是資源，人好比‘蓄電池’，可以不斷地充電、放電。” 力——以“兩種力”為目標 ——以 兩種力” “人之難知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其險，浮云不足以比其變”。人的復雜多變性， 讓人力資源工作面對著管理中最困難的挑戰，但也正是人的靈活多樣性，給人力資源工作提供了創新 的空間。最具挑戰也最具活力的人力資源管理，其價值的體現需著眼于“兩種力”的管理——內力和 外力。 內力，圍繞著人的能力、出力、評力、合力四個方面進行建設。 能力，即對員工能力的全面測評、認知，以及做好“合適的人做適合的事”這項工作。出力，即 通過 HR 機制的建設和應用，通過培訓和學習，通過機會的提供，讓員工能夠出力、愿意出力、發揮 潛力，創造價值。評力，即通過考核和評價，對員工的工作和績效進行公正評比，并給予承認和回報。 合力，即關注團隊建設及員工整體能量的發揮。 外力，著重在于借助和引進信息技術平臺，輔助提升人力資源管理水平。良好的管理思想，有了 信息技術工具和平臺就能更高效地得以實現。優秀的管理實踐，有了信息管理系統就能得到更好的積 淀和匯聚。正如紅河州煙草公司人力資源部負責人所言：新的信息技術平臺對我們的工作能力、工作 效率都提出了更高的要求， 我們現在所使用的人力資源管理軟件在將以往經驗不斷豐富、 積淀的同時，
也促使我們不斷思考更好的 HR 管理方法。他認為，人力資源管理系統是公司信息化建設中的重要組 成部分，它在功能實現上與傳統的人力資源管理系統相對接，但又完全有別于傳統的系統。其對接性 體現在：它全面地包含了傳統人力資源管理工作應有的員工檔案管理、員工工資管理、員工人事管理 等功能設置。其區別獨特性體現在三個方面：一是過程化的績效管理?？陀^記錄員工的工作軌跡，上 級、同級、員工本人都能對自己的工作成績進行適時評價，全面反映員工工作效能。二是一個全員使 用的平臺。 既是人力資源部門的管理平臺， 又是員工個人的辦公自助平臺， 還是人人參與的業務平臺。 人人參與的應用，能讓系統完整記錄下每個人的工作狀態和過程。三是設計時對使用人員進行分類， 對不同類型的人員進行有側重的功能設置，并能與業務平臺進行信息和數據對接。
例如，對機關人員 著重于工作日志和過程記錄，做了什么（哪些事）、怎么做的（方法和過程）、做得怎樣（結果和成 績），能較為清晰地展現；對煙葉工作人員，可與烤煙業務平臺中的信息和數據對接，結合業務工作 的表現，對其進行公正考評；對卷煙經營人員，可與卷煙業務平臺中的信息和數據對接，結合業務工 作的表現，對其進行公正考評。 人力資源管理的核心是人，其成效好壞自然也離不開人。在談到借助外力時，紅河州公司人力資 源部負責人認為：信息化平臺的引入和應用，根本價值不是為了替代人，而是起到輔助管理、提高效 率的作用。 人力資源管理系統的應用， 能幫助公司的人力資源管理實現以下成效： 一是提升工作效能， 實現基礎工作的標準化、 系統化， 讓人力資源工作者從繁瑣的事務中解脫出來； 二是有利于形成公平、 公正、公開的績效管理體系，該系統在全州各分公司統一應用，無形中統一了績效管理模式，績效考 評原則標準化，有益于使考評工作實現公平、公正、公開。三是節省時間，創造價值。人力資源工作 者在熟悉系統的應用過程中就掌握了人力資源工作的相關流程和方法， 并能將更多節余下來的時間用 于發展與創新的思考。 資——以薪資和績效為主體 ——以薪資和績效為主體 “發錢的依據和發錢的多少，大多數員工是先在乎前者再關注后者。”在人力資源管理工作中， 薪資體系和績效管理是重要內容。人們在付出勞動后，渴望得到承認和回報，這種回報不僅僅局限于 物質獎勵。聯想集團所推行的“適才適崗、適崗適酬”的管理方針，對于煙草公司在完善人力資源管 理機制上，具有很好的借鑒意義。適才適崗，首先對崗位要進行分析評估，明確崗位職責并有量化考 核指標；其次要對員工的技能素質、心理素質和潛質等進行分析。同時，還必須有一套機制來保證適 才適崗。通過建立企業內勞動力市場，通過輪崗制度，來實現人和崗位的最佳配置。所謂輪崗，是指 同一人在同一崗位不能呆太久，應有意識地在企業內進行崗位輪換。實行輪崗，既有利于個人發掘潛 能，找到自己最適合的崗位，亦有利于激發工作的創造性。通過后來者對前任工作的“揚棄”，保證 該崗位工作得以創新、獲得進步。 激活內部人才競爭機制，培養真正的團隊領軍人物，能為企業的發展儲備核心的力量。聯想集團 前總裁柳傳志曾經說過：領軍人物好比是 1，后面跟 1 個 0 是 10，跟 2 個 0 是 100，跟 3 個 0 是 1000. 有了 1，0 越多，值越高。 源——以本源和才源為重點 ——以本源和才源為重點 “人力資源”中“源”的管理有兩個方面， 其一為“本源”， 即對人的價值觀的管理； 其二為“才源”，即對人的才能的管理，即員工培訓。 在很多中層管理者看來，如何點燃員工的激情是棘手的管理難題，如何提升員工的才情是長久的 管理課題。對于人力資源經理來說，讓服務于公司的員工保持對未來愿景的激情是最重要的事情。人 力資源管理要幫助每一位員工尋找發展的機會， 讓每一位加入公司的人至少在 3 年內保持對未來愿景 的激情，通過這種愿景，釋放工作的熱情和能量。要達到這樣的目標，人力資源經理就要和每位員工 保持密切溝通，及時把公司戰略、策略傳達給員工，向員工灌輸未來的職業發展規劃。 “任何企業都存在人才流失的問題，只有兩種企業不存在這個問題，一是特別優秀的企業，你的 人別人挖不走；二是特別糟糕的企業，你的人不值得挖。”
只有讓公司的價值理念與員工個人價值觀 達成共識并始終保持一致，員工的工作才會有激情。點燃了員工的激情，才能充分發揮員工的才情， 才情還需要不斷地培訓以得到提升。
